Le management par les valeurs, c’est sérieux ?

Dans leur choix d’orientation professionnelle, les jeunes étudiants sont de plus en plus sensibles aux valeurs vécues, réelles de l’entreprise. J’accompagne depuis plus de 10 ans de jeunes ingénieurs au cours de la formalisation de leur projet professionnel et je constate cette tenfance nette depuis quelques années.

Moins de communication, plus de vérité

Stop au pipeau, stop aux belles affiches qui restent lettres mortes dans les salles communes des compagnies, stop aux jolis mots affichés sur les sites web… C’est juste aujourd’hui insupportable. L’affichage ne suffit pas. On constate le même phénomène qu’en politique : sur le plan des valeurs les jeunes sont hyper exigeants. Cela se manifeste nettement lors des entretiens d’embauche. Les questions portent autour du sens, du respect des valeurs, de la politique RSE de l’entreprise, sur la cohérence interne, sur la légitimité de la hiérarchie… Et l’on voit ainsi fleurir des entreprises qui ont compris cela et formulent leurs valeurs sous forme de phrases compréhensibles par tous et qui les critérisent.  Lire la suite

Comme leader, en quoi l’ennéagramme peut-il m’aider ?

« Je suis manager depuis plusieurs années et je ne vois ce que votre outil pourrait m’apporter ! » « Et puis il en existe tant sur le marché d’approches comme ça… » « Oui, intéressant mais en quoi cela peut m’aider en tant que dirigeant ? « C’est un truc de développement personnel, c’est bien ça ? »


Pour avoir écouté beaucoup de dirigeants, ce que j’ai entendu assez régulièrement concerne leurs difficultés à prendre des décisions justes et à gérer la variable humaine. « La technique ? Pas de souci, on trouve toujours des solutions. Mais l’humain, Monsieur, si vous avez une solution, je prends » Evidemment s’il existait un logiciel qui permette de planifier les réactions humaines et  d’avoir les solutions à la complexité des relations ce serait top et ça se saurait.

Mais si tel était le cas, la vie de dirigeant serait moins haletante. L’idée ce n’est pas de tout prévoir, ni de tout contrôler, mais plutôt de mieux comprendre ce qui se passe, ce qui est en jeu chez moi comme dirigeant lorsque je dois décider et/ou manager mes équipes. Lire la suite

Pour une entreprise éthique ?

Comme l’exprime André Comte-Sponville* « Une entreprise ça n’a pas de morale : ça n’a qu’une comptabilité et des clients. Une entreprise ça n’a pas de devoir : ça n’a que des intérêts et des contraintes. Une entreprise ça n’a pas de sentiments, pas d’éthique, pas d’amour : ça n’a que des objectifs et un bilan. Bref il n’y a pas de morale d’entreprise ni d’éthique d’entreprise. » Quel bel exemple de réalisme ! qui fait froid dans le dos et abat en une phrase toutes les illusions idéalistes.
Heureusement Comte-Sponville complète immédiatement : « c’est précisément parce qu’il n’y a pas de morale de l’entreprise qu’il doit y avoir de la morale dans l’entreprise. Et de même pour l’éthique : c’est parceque l’entreprise n’en a pas que les individus qui y travaillent ou qui la dirigent se doivent d’en avoir une. » 

Pour finir, Comte-Sponville nous lance ce défi qui s’adresse à notre responsabilité et à notre liberté : « ne comptez pas sur votre entreprise pour être morale à votre place. » 
Il est intéressant de noter que nous sommes ainsi renvoyés à nous-mêmes, à notre responsabilité et à notre liberté. Comme l’a si bien formulé Frankl,  “I recommend that the Statue of Liberty on the East Coast be supplemented by a Statue of Responsiblity on the West Coast.”**  Frankl poursuit en affirmant que « The Freedom Equation is incomplete with Liberty alone. Liberty must co-exist with Responsibility to maintain Freedom. »*** 

Personne ne résoudra cette équation à notre place, aucune structure, fut-ce une entreprise, une association, un système politique, une institution religieuse. Et c’est bien ainsi, car rien au final ne se substituera à ce choix qui est une chance pour nous humaniser.
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Intéressant de relire les 14 Points de Deming !

Les 14 points de Deming sont souvent mal traduits ou mal interprétés dans un sens très procédurier, très contrôlant, en France notamment…. Jetons un oeil à la version originale de W. Edward Deming (in Out of Crisis) , le père des approches autour de la Qualité totale (Lean, 6 sigma…).

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1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.

2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.

3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.

4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move toward a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.

5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.

6. Institute training on the job.  Lire la suite

Les leaders de demain

Des freins au changement ?

Pourquoi les changent managériaux demandés et attendus n’adviennent pas souvent ?

D’abord c’est une question compliquée, il n’y a pas de solution simple. L’une des explications est peut-être à chercher du côté de ce que l’on appelle la double contrainte. Je te demande une chose et son contraire simultanément, même si cela est involontaire ou non conscient.

0.autonomie et double contrainte (Tonnelé).001Paul Watzlawick a théorisé cela, dans son livre Logique de communication, en montrant que le « double bind » dans l’éducation des enfants peut rendre schizophrène.

En entreprise, cela peut se traduire par l’impression nette d’être assis entre deux chaises.

Ainsi le management intermédiaire peut parfois se sentir mal installé entre les demandes de  la direction et les aspirations des salariés. Prenons l’exemple, fictif, d’une direction qui afficherait au grand jour son ambition de voir les salariés plus heureux au travail et initierait en ce sens un certain nombre de chantiers pour consulter les salariés sur le sujet.

Dans le même temps, les managers seraient invités à se remettre en question et à se mettre plus au service du bien-être de leurs équipes.* Et puis, les affaires devenant difficiles, une décision est prise de faire cette année les budgets de façon descendante (en mode top-down)… Les managers en conclueront rapidement que le bien-être au travail est pour les autres et pas pour eux car personne ne se soucie de leurs besoins !

Ce sentiment vient d’une double contrainte. Et c’est juste mortel pour le changement. Ce type de tiraillement interne entre deux extrêmes entraîne, si cela dure, une perte de sens, d’énergie, d’initiative et généralement l’exact contraire de ce qui est voulu au départ.

Il est donc capital de cherche la cohérence et c’est un vrai défi au coeur du changement !

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*cela suppose d’avoir compris, comme des études sérieuses, le montrent que des entreprises cherchant le bonheur des salariés sont plus performantes.

 

Mon chef est un leader « instinctif » : comment communiquer ?

Vous vous avez sûrement déjà eu à faire à un chef qui fonctionne de façon rapide, nette, tranchée, en mode binaire (vrai/faux ; correct/incorrect ; oui/non ; bon/nul etc). Cela présente des avantages certains comme ceux de savoir où on va, d’avoir des réponses claires, ça peut même être rassurant par certains aspects.

Cependant ce fonctionnement entraîne avec lui de nombreux inconvénients : peu de temps pour échanger, des paroles parfois abruptes, des décisions brutales, sans appel possible, de la crainte pour dire les choses et faire remonter les vrais problèmes de peur de s’en prendre une etc…

Leader instinctif

Que faire pour réussir à lui parler?

Un tel responsable, que je qualifierai de leader instinctif, génère des formes de protection diverses de la part de ses collaborateurs :

  • des « silencieux » : ça sert à rien de parler, c’est dangereux même et puis à la fin il décide seul de toute façon,
  • des « parapluies » : protégeons-nous, tout ce que je dois faire doit être nickel sans reproche pour ne lui donner aucune prise sur moi
  • des « courtisans » :  tâchons de dire ce qu’il veut entendre, mettons-nous sous sa protection,
  • des « attentistes » : attendons qu’on nous change de chef, ça ira mieux etc.

Ce sont autant de gens que ce type de leader méprise. Il ne respecte en général que les personnes qui s’opposent à lui et mettent le même degré d’énergie que lui dans la façon de se positionner.

Je peux, face à ce type de chef, me sentir mal, me dévaloriser, me voir comme un petit-garçon ou une petite fille qui n’ose pas parler à l’autorité. Et c’est justement cela qui va l’énerver et renforcer son fonctionnement, décrit ci-dessus.

Alors si mon chef est comme ça que puis-je faire ?

L’idée c’est de le faire sortir de son mode automatique en s’adressant à son cerveau préfrontal (système 2 de Daniel Kahneman – prix Nobel d’Economie) plutôt qu’à son cerveau limbique (système 1) qui chez lui marche en mode instinctif, direct, rapide, brutal etc.  Comment y parvenir ?

Solliciter le système 2 cela veut dire : communiquer d’abord par du positif (attention pas de mode bisounours ! ) :

  • il s’agit d’amener une accroche forte qui suscite des émotions positives de la surprise et/ou du plaisir :
    « Tiens  Monsieur  Z. j’ai une bonne nouvelle pour vous… »
    « Vous saviez que nos Codirs pourraient durer 1h de moins ? »
    « Pourquoi croyez-vous que Mme D. a dit ça ? »
    « Au fait, Point Godwin ça vous parle, vous voyez ce que je veux dire ? »,
  •  ensuite donner l’information en adressant le sujet directement (pas de détails, privilégiez une info ciblée), en pointant les éventuelles difficultés et si possible vos idées de solutions ou a minima les questions que cela pose…

Eviter surtout les modes plaintif (« je sais pas quoi faire »), déresponsabilisé (« c’est pas ma faute ») ou cachotier (« ah je vous avais pas dit que »). Le fait d’apparaître comme une victime risque d’activer le système 1 et la machine à baffe.

Essayez, je suis preneur de vos retours sur le sujet…

S’orienter solutions…

Le monde occidental considère que l’amélioration continue provient essentiellement de la correction de nos défauts et de nos points faibles. L’inconvénient majeur est qu’à force de parler et de chercher à comprendre l’origine du problème on ne consacre pas assez de temps à la recherche de solutions.

D’autres approches (à la suite de l’Ecole de Palo Alto) considèrent qu’il est plus efficient de s’intéresser à ce qui fonctionne bien, aux endroits où les gens sont compétents, font bien leur travail et demeurent motivés. L’Appreciative Inquiry inventée par David Cooperrider en est un des exemples les plus marquants : commencer tout diagnostic par ce qui marche bien, ce que l’on fait déjà correctement avant de passer à la phase améliorative. Du coup grâce à cette méthodologie, on passe plus de temps sur les solutions que sur les problèmes.

Dans cette logique, le pari est fait qu’en mobilisant les ressources existantes, les capacités latentes, les comgoldfish jumping out of the waterpétences actives, on peut faire l’économie de la longue exploration des causes des
problèmes.  Les travaux de Paul Watzlawick sont éclairants sur le sujet. Il donne un exemple
caricatural et concret : « Je fume… – Pourquoi ? – Parce que je suis stressé. – Et donc ? ». Trouver la cause n’aide pas forcément à entrevoir une solution.

L’inconvénient de cette approche peut résider dans le fait que les solutions trouvées peuvent ne traiter que la surface des problèmes et non les causes racines. C’est pourquoi l’orientation problème peut aussi s’avérer fructueuse. Il s’agit de choisir en fonction du type de problème rencontré. Et pourquoi pas essayer les deux approches ?

Ce que l’on peut retenir l’orientation solutions est l’idée est d’un questionnement dans deux directions qui permette de passer du temps sur le positif :

  • les exceptions : qu’est-ce qui se passe quand ça va bien, quand les problèmes sont absents ?
  • les ressources des personnes et du groupe : faire naître dans le groupe l’idée qu’il a les aptitudes pour résoudre son problème.

Citation

triste joie« Le siège n’impose pas beaucoup de règles aux magasins. Ces derniers s’adonnent beaucoup à l’autocritique. La pression des pairs remplace avantageusement la bureaucratie et, contrairement à cette dernière, tisse des liens de loyauté. »

John Mackey  (PDG de Whole Foods)