Intéressant de relire les 14 Points de Deming !

Les 14 points de Deming sont souvent mal traduits ou mal interprétés dans un sens très procédurier, très contrôlant, en France notamment…. Jetons un oeil à la version originale de W. Edward Deming (in Out of Crisis) , le père des approches autour de la Qualité totale (Lean, 6 sigma…).

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1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.

2. Adopt the new philosophy. We are in a new economic age. Western management must awaken to the challenge, must learn their responsibilities, and take on leadership for change.

3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.

4. End the practice of awarding business on the basis of price tag. Instead, minimize total cost. Move toward a single supplier for any one item, on a long-term relationship of loyalty and trust.

5. Improve constantly and forever the system of production and service, to improve quality and productivity, and thus constantly decrease costs.

6. Institute training on the job.  Lire la suite

Les leaders de demain

Des freins au changement ?

Pourquoi les changent managériaux demandés et attendus n’adviennent pas souvent ?

D’abord c’est une question compliquée, il n’y a pas de solution simple. L’une des explications est peut-être à chercher du côté de ce que l’on appelle la double contrainte. Je te demande une chose et son contraire simultanément, même si cela est involontaire ou non conscient.

0.autonomie et double contrainte (Tonnelé).001Paul Watzlawick a théorisé cela, dans son livre Logique de communication, en montrant que le « double bind » dans l’éducation des enfants peut rendre schizophrène.

En entreprise, cela peut se traduire par l’impression nette d’être assis entre deux chaises.

Ainsi le management intermédiaire peut parfois se sentir mal installé entre les demandes de  la direction et les aspirations des salariés. Prenons l’exemple, fictif, d’une direction qui afficherait au grand jour son ambition de voir les salariés plus heureux au travail et initierait en ce sens un certain nombre de chantiers pour consulter les salariés sur le sujet.

Dans le même temps, les managers seraient invités à se remettre en question et à se mettre plus au service du bien-être de leurs équipes.* Et puis, les affaires devenant difficiles, une décision est prise de faire cette année les budgets de façon descendante (en mode top-down)… Les managers en conclueront rapidement que le bien-être au travail est pour les autres et pas pour eux car personne ne se soucie de leurs besoins !

Ce sentiment vient d’une double contrainte. Et c’est juste mortel pour le changement. Ce type de tiraillement interne entre deux extrêmes entraîne, si cela dure, une perte de sens, d’énergie, d’initiative et généralement l’exact contraire de ce qui est voulu au départ.

Il est donc capital de cherche la cohérence et c’est un vrai défi au coeur du changement !

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*cela suppose d’avoir compris, comme des études sérieuses, le montrent que des entreprises cherchant le bonheur des salariés sont plus performantes.

 

Mon chef est un leader « instinctif » : comment communiquer ?

Vous vous avez sûrement déjà eu à faire à un chef qui fonctionne de façon rapide, nette, tranchée, en mode binaire (vrai/faux ; correct/incorrect ; oui/non ; bon/nul etc). Cela présente des avantages certains comme ceux de savoir où on va, d’avoir des réponses claires, ça peut même être rassurant par certains aspects.

Cependant ce fonctionnement entraîne avec lui de nombreux inconvénients : peu de temps pour échanger, des paroles parfois abruptes, des décisions brutales, sans appel possible, de la crainte pour dire les choses et faire remonter les vrais problèmes de peur de s’en prendre une etc…

Leader instinctif

Que faire pour réussir à lui parler?

Un tel responsable, que je qualifierai de leader instinctif, génère des formes de protection diverses de la part de ses collaborateurs :

  • des « silencieux » : ça sert à rien de parler, c’est dangereux même et puis à la fin il décide seul de toute façon,
  • des « parapluies » : protégeons-nous, tout ce que je dois faire doit être nickel sans reproche pour ne lui donner aucune prise sur moi
  • des « courtisans » :  tâchons de dire ce qu’il veut entendre, mettons-nous sous sa protection,
  • des « attentistes » : attendons qu’on nous change de chef, ça ira mieux etc.

Ce sont autant de gens que ce type de leader méprise. Il ne respecte en général que les personnes qui s’opposent à lui et mettent le même degré d’énergie que lui dans la façon de se positionner.

Je peux, face à ce type de chef, me sentir mal, me dévaloriser, me voir comme un petit-garçon ou une petite fille qui n’ose pas parler à l’autorité. Et c’est justement cela qui va l’énerver et renforcer son fonctionnement, décrit ci-dessus.

Alors si mon chef est comme ça que puis-je faire ?

L’idée c’est de le faire sortir de son mode automatique en s’adressant à son cerveau préfrontal (système 2 de Daniel Kahneman – prix Nobel d’Economie) plutôt qu’à son cerveau limbique (système 1) qui chez lui marche en mode instinctif, direct, rapide, brutal etc.  Comment y parvenir ?

Solliciter le système 2 cela veut dire : communiquer d’abord par du positif (attention pas de mode bisounours ! ) :

  • il s’agit d’amener une accroche forte qui suscite des émotions positives de la surprise et/ou du plaisir :
    « Tiens  Monsieur  Z. j’ai une bonne nouvelle pour vous… »
    « Vous saviez que nos Codirs pourraient durer 1h de moins ? »
    « Pourquoi croyez-vous que Mme D. a dit ça ? »
    « Au fait, Point Godwin ça vous parle, vous voyez ce que je veux dire ? »,
  •  ensuite donner l’information en adressant le sujet directement (pas de détails, privilégiez une info ciblée), en pointant les éventuelles difficultés et si possible vos idées de solutions ou a minima les questions que cela pose…

Eviter surtout les modes plaintif (« je sais pas quoi faire »), déresponsabilisé (« c’est pas ma faute ») ou cachotier (« ah je vous avais pas dit que »). Le fait d’apparaître comme une victime risque d’activer le système 1 et la machine à baffe.

Essayez, je suis preneur de vos retours sur le sujet…

S’orienter solutions…

Le monde occidental considère que l’amélioration continue provient essentiellement de la correction de nos défauts et de nos points faibles. L’inconvénient majeur est qu’à force de parler et de chercher à comprendre l’origine du problème on ne consacre pas assez de temps à la recherche de solutions.

D’autres approches (à la suite de l’Ecole de Palo Alto) considèrent qu’il est plus efficient de s’intéresser à ce qui fonctionne bien, aux endroits où les gens sont compétents, font bien leur travail et demeurent motivés. L’Appreciative Inquiry inventée par David Cooperrider en est un des exemples les plus marquants : commencer tout diagnostic par ce qui marche bien, ce que l’on fait déjà correctement avant de passer à la phase améliorative. Du coup grâce à cette méthodologie, on passe plus de temps sur les solutions que sur les problèmes.

Dans cette logique, le pari est fait qu’en mobilisant les ressources existantes, les capacités latentes, les comgoldfish jumping out of the waterpétences actives, on peut faire l’économie de la longue exploration des causes des
problèmes.  Les travaux de Paul Watzlawick sont éclairants sur le sujet. Il donne un exemple
caricatural et concret : « Je fume… – Pourquoi ? – Parce que je suis stressé. – Et donc ? ». Trouver la cause n’aide pas forcément à entrevoir une solution.

L’inconvénient de cette approche peut résider dans le fait que les solutions trouvées peuvent ne traiter que la surface des problèmes et non les causes racines. C’est pourquoi l’orientation problème peut aussi s’avérer fructueuse. Il s’agit de choisir en fonction du type de problème rencontré. Et pourquoi pas essayer les deux approches ?

Ce que l’on peut retenir l’orientation solutions est l’idée est d’un questionnement dans deux directions qui permette de passer du temps sur le positif :

  • les exceptions : qu’est-ce qui se passe quand ça va bien, quand les problèmes sont absents ?
  • les ressources des personnes et du groupe : faire naître dans le groupe l’idée qu’il a les aptitudes pour résoudre son problème.

Citation

triste joie« Le siège n’impose pas beaucoup de règles aux magasins. Ces derniers s’adonnent beaucoup à l’autocritique. La pression des pairs remplace avantageusement la bureaucratie et, contrairement à cette dernière, tisse des liens de loyauté. »

John Mackey  (PDG de Whole Foods)

Prendre des décisions collectives

« Tout le monde est d’accord ? » « Personne n’est contre ? » Combien de nos débats et discussions en collectif se finissent-elles par ces questions ? Le problème de ces formulations est qu’elle ne permette pas de sortir du conformisme, de la propension forte des individus à se conformer à l’avis du groupe.

Dans les années 50, les expériences de Solomon Asch (1) ont mis ce phénomène en évidence : dans l’une des plus connues, il réunissait ses étudiants répartis en petits groupes et y mêlait une personne dite « naïve » qui n’avait pas connaissance ni de la finalité de l’expérience ni des consignes réelles et qui se trouvait interrogée en avant-dernier. Le taux de personne se conformant aux réponses erronées du groupe s’élevait en moyenne à 36,8 % (ce taux varie en fonction de la taille du groupe).

Mucchielli définit  le conformisme comme une  » l’attitude sociale qui consiste à se soumettre aux opinions, règles, normes, modèles qui représentent la mentalité collective ou le système des valeurs du groupe auquel on a adhéré, et à les faire siens.”

Y a-t-il des méthodes qui permettent de prendre des décisions collectivement et de garantir la libre expression de chacun ?

A 100% non, car nul ne peut garantir la liberté totale. Mais le processus de décision peut y aider ou l’empêcher. C’est le cas par exemple du vote à bulletin secret ou du processus de concordance, cher à Will Schutz (2). Le principe consiste à poser une question fermée et claire au groupe. Pour cela, auparavant, il s’agit de se mettre d’accord sur la question posée en en débattant. Ensuite chacun est amené à se prononcer en « oui » ou « non ». A la personne qui dit « non », on demande ce qu’il faudrait modifier dans la formulation pour qu’elle soit d’accord. L’idée est de faire droit à l’objection. Ensuite on recommence l’exercice jusqu’à ce que chacun puisse ratifier la demande initiale par un « oui » franc et massif.

Ce processus est parfois long — en vrai le plus long est la discussion pour se mettre d’accord sur la question à poser — mais très efficace et c’est celui qui permet de produire les décisions les plus robustes et durables.

 

(1)Asch, S.E. (1951). Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgments. In H. Guetzkow (ed.) Groups, leadership and men. Pittsburgh, PA: Carnegie Press 

(2) W. Schutz – l’Elément Humain.

Entreprises libérées, de vraies difficultés

Accompagnant plusieurs entreprises dans leur aspiration à la libération, je peux dire que ce changement ne se fait pas facilement : d’une part à cause de sa radicalité incompatible avec l’égocentrisme normal ou habituel des 450_w948_h632_r4_q90-9dirigeants et d’autre part en raison de sa visée extrêmement ambitieuse : ce changement prend du temps et il ne suffit pas de le décréter pour qu’il s’opère !
Toutes les histoires d’entreprises dites libérées — je n’aime guère ce vocable d’ailleurs, je lui préfère celui d’organisations agiles — mettent en avant le côté idéal qui donne envie et c’est normal.

Inconvénient : on en oublierait presque les difficultés qui se posent et qui nécessitent une véritable régulation, notamment pour le management intermédiaire qui est bien souvent en questionnement, en recherche de sens. Lire la suite