S’orienter solutions…

Le monde occidental considère que l’amélioration continue provient essentiellement de la correction de nos défauts et de nos points faibles. L’inconvénient majeur est qu’à force de parler et de chercher à comprendre l’origine du problème on ne consacre pas assez de temps à la recherche de solutions.

D’autres approches (à la suite de l’Ecole de Palo Alto) considèrent qu’il est plus efficient de s’intéresser à ce qui fonctionne bien, aux endroits où les gens sont compétents, font bien leur travail et demeurent motivés. L’Appreciative Inquiry inventée par David Cooperrider en est un des exemples les plus marquants : commencer tout diagnostic par ce qui marche bien, ce que l’on fait déjà correctement avant de passer à la phase améliorative. Du coup grâce à cette méthodologie, on passe plus de temps sur les solutions que sur les problèmes.

Dans cette logique, le pari est fait qu’en mobilisant les ressources existantes, les capacités latentes, les comgoldfish jumping out of the waterpétences actives, on peut faire l’économie de la longue exploration des causes des
problèmes.  Les travaux de Paul Watzlawick sont éclairants sur le sujet. Il donne un exemple
caricatural et concret : « Je fume… – Pourquoi ? – Parce que je suis stressé. – Et donc ? ». Trouver la cause n’aide pas forcément à entrevoir une solution.

L’inconvénient de cette approche peut résider dans le fait que les solutions trouvées peuvent ne traiter que la surface des problèmes et non les causes racines. C’est pourquoi l’orientation problème peut aussi s’avérer fructueuse. Il s’agit de choisir en fonction du type de problème rencontré. Et pourquoi pas essayer les deux approches ?

Ce que l’on peut retenir l’orientation solutions est l’idée est d’un questionnement dans deux directions qui permette de passer du temps sur le positif :

  • les exceptions : qu’est-ce qui se passe quand ça va bien, quand les problèmes sont absents ?
  • les ressources des personnes et du groupe : faire naître dans le groupe l’idée qu’il a les aptitudes pour résoudre son problème.

Citation

triste joie« Le siège n’impose pas beaucoup de règles aux magasins. Ces derniers s’adonnent beaucoup à l’autocritique. La pression des pairs remplace avantageusement la bureaucratie et, contrairement à cette dernière, tisse des liens de loyauté. »

John Mackey  (PDG de Whole Foods)

Prendre des décisions collectives

« Tout le monde est d’accord ? » « Personne n’est contre ? » Combien de nos débats et discussions en collectif se finissent-elles par ces questions ? Le problème de ces formulations est qu’elle ne permette pas de sortir du conformisme, de la propension forte des individus à se conformer à l’avis du groupe.

Dans les années 50, les expériences de Solomon Asch (1) ont mis ce phénomène en évidence : dans l’une des plus connues, il réunissait ses étudiants répartis en petits groupes et y mêlait une personne dite « naïve » qui n’avait pas connaissance ni de la finalité de l’expérience ni des consignes réelles et qui se trouvait interrogée en avant-dernier. Le taux de personne se conformant aux réponses erronées du groupe s’élevait en moyenne à 36,8 % (ce taux varie en fonction de la taille du groupe).

Mucchielli définit  le conformisme comme une  » l’attitude sociale qui consiste à se soumettre aux opinions, règles, normes, modèles qui représentent la mentalité collective ou le système des valeurs du groupe auquel on a adhéré, et à les faire siens.”

Y a-t-il des méthodes qui permettent de prendre des décisions collectivement et de garantir la libre expression de chacun ?

A 100% non, car nul ne peut garantir la liberté totale. Mais le processus de décision peut y aider ou l’empêcher. C’est le cas par exemple du vote à bulletin secret ou du processus de concordance, cher à Will Schutz (2). Le principe consiste à poser une question fermée et claire au groupe. Pour cela, auparavant, il s’agit de se mettre d’accord sur la question posée en en débattant. Ensuite chacun est amené à se prononcer en « oui » ou « non ». A la personne qui dit « non », on demande ce qu’il faudrait modifier dans la formulation pour qu’elle soit d’accord. L’idée est de faire droit à l’objection. Ensuite on recommence l’exercice jusqu’à ce que chacun puisse ratifier la demande initiale par un « oui » franc et massif.

Ce processus est parfois long — en vrai le plus long est la discussion pour se mettre d’accord sur la question à poser — mais très efficace et c’est celui qui permet de produire les décisions les plus robustes et durables.

 

(1)Asch, S.E. (1951). Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgments. In H. Guetzkow (ed.) Groups, leadership and men. Pittsburgh, PA: Carnegie Press 

(2) W. Schutz – l’Elément Humain.

Entreprises libérées, de vraies difficultés

Accompagnant plusieurs entreprises dans leur aspiration à la libération, je peux dire que ce changement ne se fait pas facilement : d’une part à cause de sa radicalité incompatible avec l’égocentrisme normal ou habituel des 450_w948_h632_r4_q90-9dirigeants et d’autre part en raison de sa visée extrêmement ambitieuse : ce changement prend du temps et il ne suffit pas de le décréter pour qu’il s’opère !
Toutes les histoires d’entreprises dites libérées — je n’aime guère ce vocable d’ailleurs, je lui préfère celui d’organisations agiles — mettent en avant le côté idéal qui donne envie et c’est normal.

Inconvénient : on en oublierait presque les difficultés qui se posent et qui nécessitent une véritable régulation, notamment pour le management intermédiaire qui est bien souvent en questionnement, en recherche de sens. Lire la suite

Le sens se construit !

En passant

« Le sens n’est pas une chose que l’on découvre par hasard, comme la solution d’une énigme ou l’enjeu dans une chasse au trésor. Le sens est une chose que l’on construit à même notre propre vie, à partir de notre passé, de nos affections et de nos loyautés, de notre expérience de la nature humaine, de nos propres talents et réflexions, de notre compréhension et de nos convictions, des choses et des êtres qu’on aime, des valeurs, pour lesquelles on est prêt à sacrifier quelque chose. Vous seul pouvez les assembler en un modèle qui constituera votre existence. Faites-en une vie digne et pleine sens à vos yeux. Si vous y parvenez, le bien de vos succès et de vos infortunes deviendra secondaire. »

John Gardner

Entreprises Agiles

Suite à la très belle émission passée sur Arte sur le « Bonheur au travail » en février 2015* , Alexandre Gérard, PDG de Chronoflex, a publié un article sur son blog intitulé « alerte générale ». Il témoigne du fait qu’il voyait venir à lui quantité de chefs d’entreprises « avec des étoiles dans les yeux » désireux de libérer leur entreprise. Belle intention !

Attention ! dit-il avec justesse : libérer son entreprise implique d’abord de se libérer de l’emprise de son Ego de leader. Alexandre Gérard les interpelle en les invitant à se demander d’abord « quoi arrêter de faire » plutôt que « comment faire ». Ah la fameuse demande… Lire la suite

Sortir de la confusion managériale

Styles Management 4Les mots sont pléthore pour désigner les nouvelles modes du management. Collaboratif, coopératif, participatif, consensuel, consultatif…  C’est à s’y perdre. Derrière tout cette variété de vocables, on pourrait être tenté de changer les mots pour au final s’épargner de changer en profondeur les pratiques.

Ricardo Semler, le « libérateur » de la Semco au Brésil, pointe déjà l’illusion qu’ont certains leaders de manager en style participatif alors qu’en fait ils font du management consultatif. C’est l’une des confusions les plus répandues à ma connaissance. Consulter c’est demander son avis à ses co-dirigeants et prendre la décision seul ensuite. « Je vous ai écouté, merci. Voilà ma décision. » Faire participer, c’est accepter de partager la décision. Lire la suite