#Coach d’organisation
#Facilitateur d’Agilité
#Développeur de Leadership
Faire des résistances une opportunité !
Frédéric Haumonté accompagne depuis plus de 15 ans des équipes de direction dans la transformation.
Les dispositifs d’accompagnement qu’il propose aident les directions à transformer les résistances rencontrées en opportunités, à avancer en sollicitant la participation de tous les acteurs tout en évitant les consensus mous ou les conflits inutiles.
A chaque fois que c’est nécessaire, il intervient en équipe avec l’un ou l’autre de ses associés.
Le changement amène toujours son lot de résistances. Il est habituel que les managers, les salariés, soient dans ces moments focalisés sur les problèmes et les difficultés. Il se peut aussi que les dirigeants s’impatientent ou se découragent.
Frédéric aime, dans ces contextes, contribuer à l’agilité de l’organisation. Il suscite le dialogue entre les différentes strates hiérarchiques, ce qui a pour effet de mettre à jour les problèmes clés, d’apporter des éclairages nouveaux sur la situation et de s’orienter plus rapidement solutions.
Il fluidifie les noeuds organisationnels et relationnels, ce qui a pour conséquence de faciliter les transitions.
L’ accompagnement mis en place par Frédéric aide les dirigeants qui veulent mettre leur organisation en mouvement :
– en leur évitant les impasses de l’inertie, du passage en force ou de la manipulation,
– en leur permettant de renforcer leur leadership, de décider en ayant écouté le terrain
– en les aidant à traiter les sujets qui fâchent afin d’avancer dans une dynamique constructive.
Des exemples
Donner des exemples est un challenge car toute situation reste spécifique et nos dispositifs visent d’abord à écouter et à comprendre le réel. Ceci étant dit, à l’aune des situations régulièrement rencontrées, voici quelques exemples de résistances :
Exemple 1 — Intention de la direction : conduire la réorganisation avec succès
Résistances possibles : les gens râlent, ne comprennent pas, ont peur de ce qui se trame, craignent pour leur avenir, font de l’inertie, entrent en conflit…
L’opportunité est probablement à chercher du côté de
Faire apparaître le sens de ce qui est vécu, rassurer, communiquer,
Comprendre les bonnes raisons qu’ont les gens de résister,
Remobiliser en intégrant leurs objections dans de nouvelles solutions proposées,
…
Exemple 2 — Intention de la direction : développer la coopération
Résistances possibles : les gens ont du mal à coopérer, ils ne se parlent pas assez (logique de silo), ils ne se comprennent pas, il y a comme un fossé entre les directions et le terrain. Cela se traduit par des incompréhensions, de la perte d’énergie.
L’opportunité est sans doute à chercher du côté de
Rendre audible ce que dit le terrain,
Développer le « dialoguer autrement » : expérimenter concrètement que la différence de l’autre est une chance, un apport, une source de valeur ajoutée pour tous,
Favoriser le « co- » en travaillant des sujets stratégiques ou transverses ensemble,
Fixer des objectifs de coopération (avec incentives),
…
Exemple 3 — Intention de la direction : renforcer le management
Résistances possibles : vous constatez que vos « managers » sont over-bookés et ne consacrent que peu de temps à leurs équipes et à leurs collaborateurs. Ou bien ils ne savent pas faire, ou bien ils ne se sentent plus efficaces, ni reconnus pour leur expertise métier. Ils bloquent quand vous leur parlez changement de posture…
L’opportunité est à trouver autour de
Comprendre ce qui se passe pour détecter les leviers éventuels (faire un diagnostic partagé),
Former les managers à des outils concrets de gestion de l’humain,
Aider les manager à asseoir et déployer leur propre leadership,
…
Exemple 4 — Intention de la direction : re-dynamiser son équipe
Résistances possibles : les gens sont un peu perdus, ils semblent démotivés, peu créatifs, peu acteurs, déresponsabilisés. Ils sont dans une résistance passive.
L’opportunité est à chercher autour de
Identifier les causes de cette phase de doute, ce qui est imputable au système en place et ce qui relève des personnes elles-mêmes (faire un diagnostic partagé),
En profiter pour redéfinir les missions, la vision et revisiter l’organisation en place,
En profiter pour mieux se connaître et se parler avec plus d’authenticité des problèmes à traiter,
…
La méthode proposée
Notre procédons par étapes
1. Nous proposons de réaliser un diagnostic partagé. Il est co-élaboré par les principaux acteurs de l’organisation eux-mêmes. Il est ensuite sujet à discussion et permet de cibler des pistes de travail.
Cette étape permet de réaliser ce qui relève du système en place dans les problématiques rencontrées (dimension culturelle et systémique) et d’identifier des leviers d’action générateurs de changements durables.
En mettant à jour le jeu des acteurs au sein du système, cette étape permet de mieux se connaître, prendre du recul sur son propre fonctionnement, se remettre en question, changer la nature des interactions au sein de l’équipe.
2. Ensuite sur la base de ce constat initial, il s’agit de créer les conditions pour traiter les sujets bloquants par les personnes concernées.
Cela peut prendre la forme de groupes de travail, d’études complémentaires, de formation ou de coaching.
Cette approche évite deux écueils : tout est attribué à l’organisation (la direction) ou au contraire aux acteurs (les collaborateurs). Chacun peut alors prendre sa part dans le changement souhaité.
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