Accompagnant plusieurs entreprises dans leur aspiration à la libération, je peux dire que ce changement ne se fait pas facilement : d’une part à cause de sa radicalité incompatible avec l’égocentrisme normal ou habituel des dirigeants et d’autre part en raison de sa visée extrêmement ambitieuse : ce changement prend du temps et il ne suffit pas de le décréter pour qu’il s’opère !
Toutes les histoires d’entreprises dites libérées — je n’aime guère ce vocable d’ailleurs, je lui préfère celui d’organisations agiles — mettent en avant le côté idéal qui donne envie et c’est normal.

Inconvénient : on en oublierait presque les difficultés qui se posent et qui nécessitent une véritable régulation, notamment pour le management intermédiaire qui est bien souvent en questionnement, en recherche de sens.

Des dirigeants de plus en plus nombreux, sentant le vent tourner, se disent à juste titre qu’on ne peut plus manager « comme avant », surtout avec l’arrivée de la génération « Z » sur le marché du travail. C’est comme ça, qu’en restant très extérieur au mouvement profond qu’implique la libération et l’agilité, ils s’essayent à copier quelques pratiques très extérieures : créer des « facilites » pour les employés (salle de sport, dressing..), faire des annonces invectivant à la responsabilisation, revisiter les horaires, revoir les fiches de poste des managers etc. C’est déjà louable.

Mais ce changement est d’un autre ordre, c’est un changement des mentalités qui demande du temps et un travail de remise en question profond.
Voici pourquoi en 2 exemples concrets :
1- pour cesser de vouloir tout le temps se rassurer en mettant en place de plus en plus de reporting et de controlling, ce qui contrarie grandement la libération des énergies au travail et génère du stress, du manque d’initiative, du « c’est pas moi c’est eux », bref du désengagement… il est vital de travailler sur ses peurs comme dirigeants. L’inverse s’appelle confiance en soi et dans les autres.
2- pour se mettre à l’écoute réelle des gens, de ce qu’ils veulent, de ce dont ils ont besoin pour bien faire leur travail au quotidien, il est nécessaire d’être désencombré de ses intérêts personnels, de ses enjeux et d’être tranquille par rapport à ça. Sinon ça a un effet dévastateur : certes des brainstormings, workshops, groupes de travail… sont mis en place et des idées remontent… mais pas grand chose ne change. Si j’explique à quelqu’un à qui j’ai demandé ses besoins, les raisons pour lesquelles il peut et/ou doit s’en passer c’est la catastrophe !

Ecouter c’est prendre réellement en compte pas juste entendre et faire une belle reformulation technique. Ecouter c’est accueillir la différence de pensée, de rythme, de manière de faire…