Le monde occidental considère que l’amélioration continue provient essentiellement de la correction de nos défauts et de nos points faibles. L’inconvénient majeur est qu’à force de parler et de chercher à comprendre l’origine du problème on ne consacre pas assez de temps à la recherche de solutions.
D’autres approches (à la suite de l’Ecole de Palo Alto) considèrent qu’il est plus efficient de s’intéresser à ce qui fonctionne bien, aux endroits où les gens sont compétents, font bien leur travail et demeurent motivés. L’Appreciative Inquiry inventée par David Cooperrider en est un des exemples les plus marquants : commencer tout diagnostic par ce qui marche bien, ce que l’on fait déjà correctement avant de passer à la phase améliorative. Du coup grâce à cette méthodologie, on passe plus de temps sur les solutions que sur les problèmes.
Dans cette logique, le pari est fait qu’en mobilisant les ressources existantes, les capacités latentes, les com
pétences actives, on peut faire l’économie de la longue exploration des causes des
problèmes. Les travaux de Paul Watzlawick sont éclairants sur le sujet. Il donne un exemple
caricatural et concret : « Je fume… – Pourquoi ? – Parce que je suis stressé. – Et donc ? ». Trouver la cause n’aide pas forcément à entrevoir une solution.
L’inconvénient de cette approche peut résider dans le fait que les solutions trouvées peuvent ne traiter que la surface des problèmes et non les causes racines. C’est pourquoi l’orientation problème peut aussi s’avérer fructueuse. Il s’agit de choisir en fonction du type de problème rencontré. Et pourquoi pas essayer les deux approches ?
Ce que l’on peut retenir l’orientation solutions est l’idée est d’un questionnement dans deux directions qui permette de passer du temps sur le positif :
- les exceptions : qu’est-ce qui se passe quand ça va bien, quand les problèmes sont absents ?
- les ressources des personnes et du groupe : faire naître dans le groupe l’idée qu’il a les aptitudes pour résoudre son problème.
